Como começou a saga Toyota?
Era uma vez, bem antes de seu nome entrar no folclore Lean e no Hall de vencedores do Prêmio Deming, Taiichi Ohno se formou na escola industrial e ganhou uma posição com Toyoda Spinning & Weaving como supervisor. O ano era 1933 e Ohno logo se tornou conhecido por seu bigode, acrescentou ainda mais sua imagem de autoridade com seus reports diretos, um grande grupo de mulheres. O homem que falamos em nosso curso de Lean, Green Belt e Black Belt, era pouco conhecido nessa época.
Avanço para 1974, quando Ohno era "o homem que todos os visitantes queriam encontrar", apesar de seus esforços marcados para lembrar os fornecedores da Toyota de não construir armazéns para guardar o excesso de produção, mas sim "ter apenas o equipamento e os trabalhadores necessários para produzir o que realmente foi vendido. "Essas contas do progresso de Ohno dentro da Toyota e o avanço da empresa no mundo podem ser encontradas em um livro extremamente detalhado, de autoria de Yukiyasu Togo e William Wartman.
Qual livro é esse?
Contra todas as probabilidades: a história da Toyota Motor Corporation e a família que criou foi publicada em 1993, quando Togo foi presidente da Toyota Motor Sales, nos EUA. Enquanto sua conta sofreu do viés de um insider da Toyota, Wartman deve ser elogiado por orientar um livro que entrega uma conta de montanha-russa da Toyota, desde o nascimento de Sakichi Toyoda em 1867 até o lançamento do primeiro Lexus em 1989.
De acordo com o Togo, as vendas da Toyota na EUA foram constantes, mas aumentaram lentamente no início da década de 1970, enquanto no Japão um foco implacável na gestão de custos resultou na habilidade da Toyota consistentemente entregar lucros.
Enquanto isso, a indústria automobilística dos EUA se concentrou no volume de produção, e não na eficiência da produção, e continuou a ignorar o impacto dos esforços de amadurecimento de Ohno para se concentrar na eficiência. Ohno estava seguindo os passos profundos de Sakichi Toyoda, fundador da Toyota Weaving & Spinning e da Toyota Motor Corporation, que manteve uma busca implacável de custos mais baixos, por meio de uma eficiência de produção cada vez maior, em ambas as organizações desde seus dias de abertura.
Ohno entrou na produção de automóveis em 1943, depois que ambas as empresas foram incorporadas pelo principal cliente, o exército japonês. Ao chegar, ele testemunhou fábricas em plena desordem, "controladas pela inércia e não pela razão".
Como a Toyota retomou a gestão de suas fábricas?
Enquanto a Ohno prosseguia a produção just in time, Shoichiro Toyoda, filho de Kiichiro, bem como presidente da Toyoda, de 1992 a 1999, concentrou-se na entrega de carros de qualidade com preços competitivos. A preocupação foi economizar tempo, movendo produtos por meio do desenvolvimento à velocidade da luz, apenas para enfrentar clientes irritados no mercado, quando o melhor que a Toyota poderia oferecer, eram reparos imediatos.
Guiada pelas primeiras impressões do Dr. Deming durante suas palestras em todo o Japão em 1950, Toyoda liderou os esforços do Toyota Total Quality Control (TQC), com o compromisso de a Toyota ganhar eventualmente o Prêmio Deming. Segundo o autor, Togo, Ohno "tornou-se convertido", quando viu a TQC como "totalmente compatível" com o JIT.
No entanto, os esforços da TQC foram abertamente combatidos, levando a "um grupo de gerentes de controle de qualidade nervosos em torno de Shoichiro" um dia perguntando se eles seriam demitidos se a empresa não ganhasse o Prêmio Deming. "Se isso acontecer, então eu também serei demitido", disse Toyoda. Nenhum foi demitido e a Toyota recebeu o Prêmio Deming em 1965, também contra todas as probabilidades. Para os mais novos, o conhecimento do Dr. Deming sobre gestão, são suficientes para preencher um livro, esta conta é uma leitura muito importante. A conexão da gestão da Deming com a TQC e o sucesso da Toyota é digna de nota.
Como a Toyota ganhou o Prêmio Deming?
Por colocar as iniciativas do TQC em toda a organização da empresa para avaliação pelo mundo, em maio de 1965, Toyota Motor Co., Ltd. entrou como candidata ao Deming Application Prize.
Após a introdução do TQC, a atitude que a qualidade poderia ser melhorada por inspeção completa permaneceu. No entanto, à medida que a filosofia e os métodos TQC se enraizaram dentro da organização, isso mudou para o foco na "construção de qualidade no processo", e cada departamento começou a cooperar em direção a um objetivo claro. Os resultados concretos dessas iniciativas tornaram-se evidentes durante o arranque suave da produção do Corona de terceira geração (RT40).
Em junho de 1965, a Toyota Motor Co., Ltd. apresentou um relatório detalhando seu processo de controle de qualidade ao Comitê de Prêmio Deming. Depois de passar na etapa inicial, o comitê iniciou uma investigação de campo detalhada, visitando o escritório de Tóquio, a Usina Motomachi, a fábrica de Honsha e a sede da empresa a partir de agosto.
Na reunião do Comitê de Prêmio Deming em outubro, o comitê votou para apresentar o Prêmio de Deming de 1965 à Toyota Motor Co., Ltd., e uma cerimônia de premiação foi realizada em novembro no Hotel Imperial em Tóquio. Com 1965 marcando o 15º aniversário do Prêmio Deming, a cerimônia foi um evento auspicioso, com a participação do professor W. Edwards Deming (que viajou da América), bem como muitas figuras notáveis dos círculos empresariais e acadêmicos.
Em seguida, o diretor-gerente Shoichiro Toyoda - que, como vice-chefe da Sede da Promoção do QC, trabalhara exclusivamente nas iniciativas do TQC, desde os estágios de planejamento e discussão até a implementação, fez as seguintes observações:
“Para resumir os resultados de nossas ações de promoção de controle de qualidade, o primeiro efeito foi que a qualidade do nosso produto melhorou. Isso se deveu à consciência da importância da "construção de qualidade em cada processo" que permeou todos os cantos da empresa após a introdução do TQC. ...
O segundo efeito foi que nossa participação no mercado japonês de automóveis de passageiros aumentou e que nossas exportações totais cresceram. Graças a isso, em maio de 1966, finalmente conseguimos alcançar nosso objetivo de produção mensal de 50 mil veículos e exportações mensais de 10 mil veículos.
O terceiro efeito foi que alcançamos nossos objetivos de redução de custos. Este foi o resultado de uma consciência da empresa de fatores de custo, bem como questões de qualidade, e acredito que focar o TQC nos dois objetivos de qualidade e custo foi extremamente eficaz na obtenção desses resultados."
E, analisando os efeitos de uma perspectiva diferente, a iniciativa também melhorou drasticamente nossa imagem corporativa. Um exemplo disto é que os gerentes aprenderam métodos de gerenciamento e outro é que as relações humanas em toda a empresa melhoraram. A TQC forneceu uma estrutura para todos, os fornecedores Toyota Motor Sales (Co., Ltd.) começaram a cooperar em direção a um objetivo comum, e ao esclarecer quem era o responsável por quais deveres e quem detinha a autoridade, as pessoas puderam realizar discussões francas. Como resultado, os processos foram padronizados como regras de garantia de qualidade e regras de controle de custos, estabelecendo um sistema de gerenciamento definido.
Nossos funcionários estão conscientes de que o QC é benéfico e está interessado em continuar com iniciativas de QC no futuro.
Quais as políticas Toyota?
Receber o Prêmio Deming reforçou a determinação de Toyota Motor Co., Ltd. de avançar com novas iniciativas da TQC e, com base nos pontos citados pelo Prêmio Deming, a empresa estabeleceu as seguintes políticas:
- Para promover todo o controle de qualidade, inclusive em empresas afiliadas, como fornecedores e concessionárias.
- Para estabelecer sistemas de gestão simples e eficazes, sem se preocupar com a forma, prestando especial atenção à garantia de verificações e ações e a rotação do ciclo de gerenciamento rapidamente.
- Para melhorar o planejamento geral e, a partir de uma perspectiva de longo prazo, conseguir uma tomada de decisão rápida e precisa, por meio da coordenação entre as estruturas de gerenciamento.
De acordo com esta política, em fevereiro de 1966, um comitê de ligação de QC de oito empresas foi estabelecido entre as empresas relacionadas com a Toyota, criando um quadro para deliberar medidas específicas para envolver todas as entidades relacionadas à Toyota em ações de garantia de qualidade. A Toyota Motor Co., Ltd. continuou a persistir com as iniciativas do TQC em todas as oportunidades, como a remodelação das auditorias da empresa para as inspeções comerciais anuais.
