Como funciona o conceito de baixo custo na aviação?

Como surgiu o conceito Baixo Custo na aviação?

O conceito de uma companhia aérea de baixo custo foi iniciado nos anos setenta pelo transportador doméstico norte-americano Southwest com o único objetivo de oferecer tarifas aéreas baratas aos consumidores. Isso criou uma situação em que os transportadores de navios de bandeira já estabelecidos ou as companhias aéreas legadas, perderam uma quantidade significativa da quota de mercado para essas companhias aéreas de baixo custo recém-formadas, puramente por sua capacidade de cobrar um preço menor que as companhias aéreas tradicionais de custo total. Essas companhias são prato cheio para os Green Belts e Black Belts.

Como funciona o modelo de baixo custo na aviação?

Os todas a companhias de baixo custo na aviação que surgiram, compartilham uma característica comum. Eles são baseados ou foram uma versão "modificada" do modelo de operação de baixo custo da Southwest.

O sucesso das companhias aéreas de baixo custo pode ser atribuído ao que é chamado de estratégia de posicionamento de liderança de baixo custo adotada por essas companhias aéreas. O objetivo de um líder de baixo custo é manter os custos mais baixos relativamente aos rivais da indústria e, em essência, criar uma vantagem de custo sustentável sobre a concorrência. A chave para esta estratégia é que o custo não é igual ao preço. O modelo original de baixo custo foi projetado com base nesse conceito e, o modelo original de baixo custo do Southwest consistiu no seguinte:

• Tarifas: preço irrestrito e baixo


• Rotas: rotas de alta frequência ponto-a-ponto


• Distribuição: agentes de viagens e call centers, sem tickets


• Frota: alta utilização, mesmo tipo de aeronave em toda a frota


• Aeroporto: aeroportos secundários com curtos tempos de setup


• Distâncias: curto (cerca de 400nm)


• Pessoal: alta produtividade com salários competitivos e participação nos lucros

Como funciona o serviço baixo custo na aviação hoje?

Muitas das companhias aéreas de baixo custo em todo o mundo inicialmente basearam sua estratégia no modelo do Southwest. No entanto, à medida que o número de companhias aéreas de baixo custo aumentou ao longo do tempo, mais e mais dessas companhias aéreas desviaram ou modificaram esse modelo para sobreviver na indústria devido à concorrência.

Como ficou a estrutura de serviço atual?

A base da operação de companhias aéreas de baixo custo continua a ser a mesma, que é fornecer o menor preço para os consumidores, subestimando os níveis de preços dos operadores tradicionais. Mas, como existem várias companhias aéreas que competem entre si, algumas LCAs modificaram sua estratégia para tentar se destacar de sua concorrência. Essa estratégia é conhecida como estratégia de diferenciação. Isto é, quando uma empresa tenta oferecer algo único para fazê-los se destacar do resto da indústria. A filosofia por trás disso é que se uma empresa pode diferenciar seu produto em alguma dimensão que os clientes valorizem e ao mesmo tempo sustentar essa diferenciação, eles terão um desempenho acima da média na indústria.

Esta estratégia de diferenciação é evidente em mercados maduros, como os Estados Unidos, onde eles parecem ter conseguido um equilíbrio entre modelo de baixo custo e modelo de serviço completo. Quase todas as companhias aéreas de baixo custo na América do Norte agora oferecem algum tipo de programa de passageiro frequente, alguns começaram a colocar bebidas complementares, entretenimento em voo e sistemas de classe diferentes também (por exemplo, JetBlue).

No mercado europeu, as companhias aéreas como a easyJet e a Ryanair seguem a estratégia de liderança de custos mais tradicional quando se trata dos serviços básicos oferecidos. No entanto, isso não quer dizer que eles não saíram completamente da estratégia original. Tradicionalmente as companhias aéreas de baixo custo foram baseadas e operadas em aeroportos secundários.

Este não é o caso mais completo com RyanAir e easyJet operando em hubs como Paris Charles de Gaulle, Amsterdã, Genebra International, Dublin, Gatwick e Manchester para citar alguns. Este tipo de movimento de trânsito também pode ser visto nos Estados Unidos com a própria Southwest operando de Los Angeles International (oferecendo 115 partidas da LAX) e até mesmo oferecendo voos de conexão para seus outros destinos semelhantes aos de uma operadora tradicional.

Como está a eficiência atual das companhias aéreas de baixo custo?

A ideia por trás do conceito de linha aérea de baixo custo gira em torno de corte de custos para poder dar aos consumidores um produto de baixo preço com os itens essenciais. Há várias maneiras pelas quais abordam isso

Distribuição:

Desde a introdução da reserva pela internet pela Southwest em 1996, quase todas as companhias aéreas seguiram a tendência de cortar ou limitar severamente o envolvimento de agentes de viagens para distribuir seus produtos. Quase metade das vendas de passagens já são feitas on-line e, em alguns casos, como a easyJet, RyanAir e a Air Asia, mais de 80% de suas vendas de passagens são feitas on-line. A venda pela Internet é, sem dúvida, o maior avanço e a maior economia de custos operacionais que a indústria experimentou na última década. Os custos de distribuição, em média, podem representar até 17% dos custos operacionais totais de uma companhia aérea.

Normalização da frota e utilização da frota:

Ter o mesmo tipo de aeronave pode ter uma redução significativa nos custos de treinamento e manutenção e também aumenta a eficiência, dando maior flexibilidade para a tripulação da aeronave. A utilização da frota é uma medida direta de eficiência e isso pode ser quase 80% maior que os operadores tradicionais. Estas altas taxas de utilização são alcançadas por mudanças rápidas no aeroporto, aumentando assim o número de setores que cada aeronave pode operar.

Alcance das rotas:

As companhias aéreas de baixo custo também voam principalmente rotas de curta distância (menos de 4 horas), portanto, vários setores podem ser feitos em um determinado dia.

Recursos humanos:

Há também uma redução significativa no custo do trabalho nas Linhas aéreas de baixo custo, pois aspectos como o tratamento em terra podem ser terceirizados para outras empresas. Da mesma forma, contratados independentes já estão na indústria da aviação e, portanto, é necessário menos treinamento. De acordo com um estudo realizado por Hunter (2006, página 319) sobre o modelo de negócio de companhias aéreas de baixo custo e as relações de emprego, "A gestão em baixo custos parece ter criado uma" atmosfera de empresa "especial enfatizando a mentalidade" nós contra a outra ", então essa lealdade é construída para o empregador.

Métodos paternalistas são empregados para apoiar a lealdade e, em certa medida, ter o espírito comunitário "subjugado". Existe evidência de estudo de caso mais detalhada sobre isso para companhias aéreas como Southwest, JetBlue, easyJet, etc. "Isso sugere que, embora os funcionários das companhias aéreas de baixo custo sejam pior pagos do que seus homólogos, sua camaradagem e sua cultura organizacional podem influenciar em uma operação mais eficiente.

Como a Rynair implantou esse modelo?

Se você tivesse que pensar em uma companhia aérea que não pouparia nenhuma despesa para tornar seus passageiros felizes, a Ryanair pode não ser a primeira que virá à mente. Na verdade, como sua diretora de serviço ao cliente, Caroline Green, admite alegremente, "somos a companhia aérea que todos adoram odiar".

Nem sempre foi assim. Uma vez, se um voo se atrasasse, a Ryanair poderia distribuir alimentos e bebidas gratuitas. Era "como o tempo de alimentação no zoológico", diz Charlie Clifton, um dos primeiros funcionários que havia alcançado o posto de diretor de operações terrestres no momento em 2002.

Os passageiros que nem sequer estavam em voos atrasados ou estavam voando em outras companhias aéreas, aproveitaram a generosidade da Ryanair, diz Clifton. "Foi o foco final do cliente do início ao fim".

Como a Rynair virou o jogo?

A Ryanair mostrou tal generosidade apenas em sua infância no final da década de 1980 - e não poderia se dar ao luxo de fazê-lo. Os funcionários e os clientes estavam felizes, mas a companhia aérea estava perdendo milhões. Em 1988, o presidente-executivo de hoje, Michael O'Leary, um contador por formação, foi enviado pelo fundador da companhia, Tony Ryan, para tentar economizar seu dinheiro.

O'Leary concluiu que a companhia aérea era "um saco sem fundo" para o dinheiro de Ryan, e recomendou fechá-lo. Ryan recusou obstinadamente. Para transformar a Ryanair na máquina de lucro, foi necessária disciplina rigorosa, juntamente com a inspiração dos Estados Unidos.

No início da década de 1990, Ryan enviou O'Leary ao Texas para descobrir como a Southwest Airlines, uma explosão que estava aproveitando a desregulamentação da aviação, fazia lucro com tarifas mais baixas.

A Southwest foi uma das novas gerações de companhias aéreas que esmagaram seus rivais estabelecidos, eliminando os "flu flus". Eles só serviram lanches a bordo em vez de refeições completas, por exemplo, daí o apelido de companhias aéreas de amendoim.

A Southwest programou seus aviões e seus funcionários para mais voos a cada dia, e voou para aeroportos menores, onde poderia negociar taxas de pouso mais baratas. Quando O'Leary viu como a Southwest estava ganhando dinheiro, por meio de uma "estrada para o paraíso", ele disse, "era óbvio que este era o caminho a seguir".

Como surgiu a escola Southwest do baixo custo na aviação?

Esse não foi o fim da influência da Southwest sobre as novas companhias aéreas de baixo custo da Europa. Alguns anos depois de O'Leary, em 1994, o fundador da Easyjet, Sir Stelios Haji-Ioannou, então com apenas 28, também foi estudar a Southwest.

Sir Stelios adicionou algumas de suas próprias inovações à mistura de baixo custo da Southwest. Em retrospectiva, ele diz ter tido a sorte de nunca ter trabalhado em uma companhia aérea: "Eu não sabia o que estava fazendo". O investimento inicial veio de seu pai.

Foi uma chance de provar a si mesmo, ele diz. "E, claro, não foi um sucesso garantido. Talvez não tenha funcionado. Teria sido muito embaraçoso voltar e dizer 'Papai, perdi tudo'".

Sir Stelios assumiu alguns riscos com o seu novo negócio, cortando a taxa dos agentes de viagem ao conseguir que os clientes efetuassem reservas diretas, por meio de seu próprio call center. Quando a internet chegou, tanto a Easyjet quanto a Ryanair estavam prontas para fazer reservas diretas on-line, o que lhes deu a chance de oferecer hotéis, aluguel de carros e outros produtos para ajudar a aumentar as margens de lucro.

Hoje, O'Leary vê essas vendas auxiliares como a chave para o futuro do negócio. Ele diz que quer trabalhar para tarifas cada vez mais baratas, com a receita composta pelos "extras" que os passageiros são vendidos. É um pouco como os hotéis do casino de Las Vegas, diz ele, onde as tarifas dos quartos de hotel são mínimas, mas os clientes gastam seu dinheiro nas mesas de jogos.

Como a Ryanair levou a cultura ao extremo?

Na Ryanair, a cultura de corte de custos foi levada a um extremo que a Southwest nunca praticou. O'Leary diz que proíbe a compra de birôs para o escritório na Ryanair. "Os hotéis são ótimas empresas que oferecem birôs grátis", diz O'Leary, "então eu abasteço regularmente meus birôs e canetas ... e estou feliz em fornecer canetas de hotel sempre que puder".

A diretora de atendimento ao cliente, Caroline Green, diz que esta não é apenas uma outra peça da rodada O'Leary projetada para obter um pouco de publicidade gratuita. "Aquela é verdadeira. Onde quer que vamos, cada papelão é retirado da sala de reuniões. É apenas uma cultura corporativa agora".

De acordo com o ex-gerente Charlie Clifton, representantes da Southwest que visitaram o escritório da Ryanair em Dublin ficaram chocados ao ver como a companhia aérea funcionava.

"A Southwest nunca teria sonhado em fazer as coisas que estávamos fazendo", diz Clifton. E quando se tratava da atitude da Ryanair em relação ao atendimento ao cliente, como uma disputa sobre o fornecimento de cadeiras de rodas aos passageiros, por exemplo, "a Southwest quase teve uma síncope sobre algumas de nossas políticas. Eles nunca poderiam aplicá-las nos Estados Unidos".

As duas companhias aéreas evoluíram a fórmula da Southwest em diferentes direções.

A alta administração da Ryanair não se preocupa com o foco implacável nos custos: "Não podemos oferecer baixas tarifas sem ter uma base de baixo custo", diz o diretor financeiro, Howard Millar. "Então, isso significa que temos que nos levantar de manhã e lutar com todos, nós".

Para a Easyjet, no entanto, o preço é apenas parte do pacote: a companhia aérea introduziu algumas coisas anteriormente associadas a companhias aéreas de serviço completo, como assentos alocados.