Por que as empresas falham ao implantar o Lean?

Por que é tão difícil implantar o Lean?

Porque há muitas empresas com líderes que são incapazes ou não querem entender uma lição essencial: que eles devem primeiro entender os princípios de Toyota, e então construir suas próprias capacidades usando esses princípios. E eles devem estar dispostos a fazê-lo lentamente, passo a passo. Sei que dá trabalho, mas treinar a equipe no Lean, avançar alguns para o Green Belt e o Black Belt, não é fácil. Precisa de visão e liderança para que não haja falha ao implantar o Lean.

Pegue o caso de kanban [o sistema de sinais visuais que a Toyota usa para notificar os fornecedores em um arranjo just-in-time de que uma peça é necessária]. Pode-se argumentar que parte da curva de aprendizado é desenvolver a disciplina para usar um manual kanban [com cartões e marcadores simples] efetivamente antes de ir a um kanban eletrônico, como a Toyota fez. Isso cria a disciplina na cultura da empresa para pedir peças, na medida que são necessárias, e não em antecipação potencialmente errônea da demanda futura. Depois que a Toyota alcançou essa transformação cultural, evoluiu para um kanban eletrônico mais eficiente.

Mas muitas empresas ocidentais preferem ignorar a curva de aprendizado ao comprar o software para um kanban eletrônico sem primeiro passar pelo processo manual. As empresas querem imitar soluções em vez de desenvolver a cultura e construir suas próprias capacidades de aprendizagem para garantir que a solução seja bem-sucedida.

Como a Toyota vê a concorrência das empresas que querem implantar o Lean?

A Toyota está sempre preocupada com o fato de que um de seus concorrentes possa ter um avanço que não pensou, uma tecnologia que altere o jogo. Mas não está tão preocupada que isso altere sua ênfase interna na melhoria contínua. A visão da Toyota é que ele tem certos projetos com os quais está tentando mover a empresa para a frente, mas a maioria da empresa está tentando melhorar de forma incremental.

A Toyota quer, segundo o guru Jefrey Liker, que as pessoas na pintura melhorem o processo de pintura e as pessoas em soldagem melhorem o processo de soldagem. Enquanto isso, na sede do Japão, a empresa estará trabalhando nas maiores descobertas. Para a Toyota, um avanço significa: "Vamos tirar metade do custo de montar um motor e vamos projetá-lo na metade do tempo.

O que significa e o que é preciso para se tornar uma organização que aprende?

Quando uma organização de aprendizado dá um salto - por exemplo, quando faz um avanço interno ou com um novo produto - as pessoas então diminuem a velocidade para ver o que podem ganhar na compreensão do que acabaram de fazer. As únicas empresas que vão poder aprender dessa maneira são aquelas com uma estrutura organizacional que enfatiza a continuidade da liderança, porque cada geração deve levar adiante o que a geração anterior já aprendeu.

A Toyota valoriza altamente a confiança nos cérebros, as pessoas que aprenderam o caminho da Toyota e entendem isso muito profundamente. A empresa considera que a confiança no cérebro é sua arma competitiva. Mas ultimamente tem havido sinais perturbadores de que a Toyota está crescendo mais rápido do que pode desenvolver a confiança nos cérebros.

E a confiança no cérebro está sendo despojada por empresas que contratam suas pessoas. Por exemplo, Jim Press, chefe da Toyota América do Norte, foi nomeado vice-presidente e copresidente da Chrysler em setembro de 2007. Perder a confiança nos cérebros é provavelmente a maior ameaça ao sucesso contínuo da Toyota.

Como o otimismo ajuda a implantar o Lean?

Mas também há uma parte da cultura da Toyota que é muito otimista, que diz o que quer que sejam os constrangimentos, seja qual for o desafio, eles podem ser resolvidos. Na Cultura Toyota, o colega de Liker, Mike descreve-se muito frustrado depois de desenvolver um líder do grupo que partiu para outra empresa de automóveis.

Mike disse ao seu sensei japonês [seu chefe de projeto e professor], "Isso parece sem esperança. Toda vez que eu desenvolvo alguém realmente bom, eles saem. "O sensei respondeu:" Mike-san, não pense nisso dessa maneira. Essa pessoa agora é melhor por causa do que você ensinou, e essa pessoa vai fazer um bom trabalho no mundo. Temos que pensar em nossa própria planta: você tem que pensar sobre a próxima pessoa que você vai desenvolver. "

Mike também foi informado para pensar em resolver o problema em questão. Se o problema é a retenção de pessoas, temos que perguntar: "O que podemos fazer para reter nossas pessoas?". A mentalidade de resolução de problemas é muito interessante dentro da Toyota. Se as pessoas estão saindo, a solução não é desistir. É entender a causa raiz e fazer mais para erradicá-la.

Na visão da Toyota, você não tem um problema sem um padrão. Alguém pode dizer ao seu chefe: "Não estamos cumprindo nossa data de entrega" ou "Nossas reuniões não estão acontecendo a tempo". E o chefe diria: "Qual é o padrão? Qual seria o atraso aceitável? "Ou" Por que o atraso é um problema? Qual é o resultado do atraso? "Enquanto os padrões são claros, a organização pode se concentrar na melhoria contínua e, finalmente, aumentar esses padrões. Uma empresa que quer aprender com a Toyota tem que aprender um tipo igualmente robusto de solução de problemas. É difícil imaginar uma empresa próspera que não tenha um bom processo de solução de problemas.

Como o investimento da Toyota nas pessoas se reflete em toda a organização?

Toyota tem o que chamamos na Cultura Toyota de um "fluxo de valor de pessoas". Começa por selecionar e atrair as pessoas certas. Dentro do fluxo de valor, a primeira responsabilidade de um novo funcionário é aprender os conceitos básicos do trabalho. Muitas habilidades fundamentais são necessárias para fazer qualquer trabalho na Toyota. Depois que essas habilidades básicas são dominadas, o empregado deve começar a melhorar as práticas que ele ou ela aprendeu e no trabalho que ele ou ela faz. Nesta segunda etapa, que pode ser chamada de "engajamento", os funcionários estão envolvidos na melhoria. O passo final é o que chamamos de "inspirar": os funcionários se tornaram comprometidos com seus empregos e se identificam desta forma: "Eu faço parte da Toyota e eu vou cumprir meus objetivos pessoais por meio desta empresa".

Tudo isso - não apenas os investimentos das pessoas, mas a profunda mudança organizacional cultural, é necessária para implementar sistemas Lean - é uma ordem alta para muitas empresas ocidentais. Mas ninguém disse que a transformação seria fácil. As exigências de excelência, racionalização e processos enxutos são intransigentes. Não são apenas demandas comerciais, eles também são culturais e sociais. Quando você pensa sobre isso, talvez a parte mais assustadora da implementação deste sistema seja que, mesmo na Toyota, o criador da produção enxuta, tem sido um trabalho difícil.