GESTÃO DO HOSPITAL LEAN : Lide com sucesso os desafios atuais dos cuidados de saúde graças com a gestão hospitalar Lean.
O gerenciamento do hospital Lean é baseado em insights do gerenciamento Lean, um conceito que foi popularizado pela Toyota e experimentou uma elevação notável na fabricação nos anos 80 e nos provedores de serviços nos anos 90.Hospitais de todo o mundo, como o Virginia Mason Hospital nos Estados Unidos descobriram os benefícios do gerenciamento hospitalar Lean e já o implementaram com sucesso. À primeira vista, pode surpreender que uma teoria originada nas indústrias de produção seja adequada às organizações de saúde e já tenha sido implementada com sucesso em várias clínicas. No entanto, a produção industrial e os serviços de saúde são baseados em fatores-chave de sucesso semelhantes, dos quais o foco rigoroso do cliente é especialmente importante.Neste artigo, discutimos os fundamentos teóricos do gerenciamento Lean (hospitalar) e nos referimos a exemplos para demonstrar os resultados de uma implementação bem-sucedida.
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Gestão enxuta
O gerenciamento enxuto basicamente visa “criar valor sem desperdício”. Atividades que agregam valor ao cliente são expandidas e coordenadas de maneira ideal. Atividades sem valor agregado ou redundantes são eliminadas. Isso resulta em processos eficientes e eficazes com forte foco no cliente. Este princípio básico de gestão Lean também pode ser aplicado às circunstâncias específicas de um hospital ou clínica e, portanto, às necessidades dos pacientes. Ilustramos isso discutindo os cinco princípios básicos do gerenciamento Lean.
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Especialista Lean Healthcare[/caption]
Os cinco princípios do Lean Os cinco princípios Lean
(1) identificam clientes e especificam valor agregado, (2) identificam e mapeiam fluxos de valor, (3) criam fluxo eliminando desperdício, (4) organizam de acordo com a atração do cliente e (5) melhoram continuamente Gestão hospitalar magra.
1. Identifique clientes e especifique valor agregado
Atividades que agregam valor do ponto de vista do cliente são essenciais. Portanto, toda organização tem que identificar seus clientes e explorar suas necessidades. Em um hospital, os pacientes são os clientes mais óbvios. Parentes, companhias de seguro de saúde e governos são clientes “externos” adicionais. Além disso, os clientes “internos”, como as disciplinas médicas e a unidade de emergência, não devem ser negligenciados. A coordenação com “grupos de clientes” internos é crucial para manter o hospital como um sistema funcional. Devido à sua variedade, cada “grupo de clientes” tem um ponto de vista diferente ao avaliar o valor agregado.
O paciente, por exemplo, considera a cura ou pelo menos alcançar um melhor estado de saúde até sair do hospital como um verdadeiro valor agregado. Sua companhia de seguros de saúde, em contraste, concentra-se em serviços médicos eficientes. Por fim, os familiares necessitam de informações frequentes e qualificadas sobre o estado de saúde do paciente.
Questões-chave, como "Quem é o nosso cliente?", "Para que é que o cliente está disposto a pagar?" E "Como é que o valor acrescentado da perspetiva do cliente está ligado ao desempenho financeiro do hospital?" Ajudam a identificar o valor -Adicionou atividades e para aumentar o foco no cliente em todos os processos.
2. Identifique e mapeie fluxos de valor
A admissão e a alta de um hospital são frequentemente mencionadas como fluxos de valor contendo atividades e resíduos sem valor agregado. Exemplos são barreiras administrativas, atritos nas interfaces entre disciplinas médicas e, na perspectiva do cliente, tempo de espera. Para promover a compreensão dos fluxos de valor, recomenda-se visualizar esses processos. A quebra de um fluxo de valor em etapas de um único processo traz à superfície problemas problemáticos e desperdício ao longo das operações do processo e revela oportunidades de melhoria.
Perguntas-chave, como “Quais fluxos de valor criam valor para o cliente?”, “Quais são as etapas do processo, em que sequência e a que horas?” E “Onde estão as áreas problemáticas que contêm atividades de desperdício / sem valor agregado (movimentos, tempo de espera, superprodução etc.)? ”, ajudam a promover a compreensão dos fluxos de valor e a preparar as bases para a otimização.
3. Crie fluxo eliminando o desperdício
O estado alvo é caracterizado por processos livres de desperdício. Estes são realizados principalmente através da implementação dos conceitos de gestão Lean de fluxo. Para conseguir isso em um contexto de cuidados de saúde, o pensamento interdisciplinar é crucial. A otimização seletiva de alguns processos pode afetar negativamente os outros e não é sustentável nem benéfica para o hospital como um todo. Nesse sentido, não é aceitável otimizar os processos de um departamento de radiologia para lidar com um número crescente de pacientes ambulatoriais (pacientes ambulatoriais) e, ao mesmo tempo, desconsiderar as necessidades de unidades de emergência e acidentes ou os departamentos que cuidam de pacientes internados. Questões-chave, como “Como uma operação de processo contínua, estável e suave pode ser realizada (princípio de fluxo)?”, “Existe um processo uniforme guiando os processos?” E “Onde as faltas aparecem e usando quais medidas elas podem ser mitigadas? ? ”, Têm que ser respondidas neste contexto.
4.Organizar de acordo com o cliente puxar
O quarto princípio Lean enfoca a prestação de serviços “governados por demanda”. Um serviço deve ser fornecido no momento correto, bem como em volume e qualidade adequados. A atribuição precisa de tarefas, responsabilidades e competências é um pré-requisito básico. Entre outras medidas, os acordos de nível de serviço ajudam a gerenciar as interfaces entre as funções dentro do hospital (por exemplo, entre radiologia e cirurgia).
Toda disciplina pode contar com a prestação de serviços conforme acordado (como o estado do diagnóstico, a duração do transporte ou a disposição do paciente e o transporte de leitos). Isso melhora a colaboração, reduz as atividades redundantes resultantes de responsabilidades pouco claras e permite que o paciente tenha uma duração menor de permanência.
Questões-chave, como “Os serviços prestados são solicitados pelo cliente?”, “Os serviços são prestados a tempo, nem cedo demais nem tarde demais?” E “Existem muitos atrasos de tarefas semi-acabadas nos processos de serviço?” , ajude a organizar de uma forma baseada na demanda.
5. Melhorar continuamente
O quinto princípio Lean para alcançar um hospital Lean é baseado na melhoria contínua e sustentável. Em essência, isso significa atingir diariamente o objetivo de “perfeição” nas operações hospitalares. As ferramentas adequadas são as placas Kaizen e as reuniões Kaizen. Usando esses instrumentos, as equipes trabalham periodicamente em pequenas melhorias que podem ser realizadas no curto prazo. Um departamento de enfermagem, por exemplo, é capaz de utilizar as idéias de seus enfermeiros para melhorar não apenas o trabalho diário, mas também para contribuir para a melhoria constante de todo o hospital.
Questões-chave, como “É um processo de melhoria contínua (CIP) estabelecido?”, “Todos os funcionários abraçam e perseguem a ideia de melhoria contínua?” E “Os funcionários têm o poder de melhorar continuamente, fornecendo treinamento, recursos e outros ? ”São cruciais neste contexto. Respondê-los permite refletir até que ponto a melhoria contínua já faz parte da cultura corporativa. Grau de maturidade Antes de iniciar o gerenciamento do hospital Lean ou prosseguir com a próxima etapa, recomenda-se analisar a situação atual do hospital e avaliar a adequação das atividades planejadas do Lean. Com base nesse conhecimento, as metas de otimização, o tempo do projeto, os métodos e o acompanhamento do gerenciamento de mudanças podem ser adaptados às necessidades específicas de um hospital. Isso garante que os projetos de hospitais Lean sejam bem-sucedidos, não causem perdas por si mesmos e que seus resultados sejam sustentáveis.
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Conclusão
Semelhante à introdução da gestão Lean na produção, as organizações de serviços de saúde vêm enfrentando oposição de várias partes interessadas. Enquanto isso, mais e mais gerentes e funcionários reconhecem que nem o produto nem a produção estão no centro do hospital Lean. Na verdade, ele se concentra nos processos subjacentes à prestação de serviços. Como consequência, a gestão Lean é aplicada com mais frequência nos cuidados de saúde, com o objetivo de aumentar a produtividade e reduzir o tempo de espera, bem como melhorar a satisfação dos clientes e dos funcionários. Os hospitais e outros agentes da saúde precisam evoluir para empresas modernas para sobreviver ao futuro dessa indústria em rápida mudança. O gerenciamento hospitalar enxuto oferece aos líderes muitas possibilidades de estabelecer organizações profissionais de saúde orientadas para processos.
