O que é o Six Sigma?
A filosofia do Six Sigma concentra-se em uma melhor compreensão dos requisitos do cliente, melhorando os sistemas de negócios em toda a organização e aprimorando seu desempenho financeiro. Ele é usado para melhorar os produtos, serviços e processos da organização em várias disciplinas, incluindo produção, desenvolvimento de produtos, marketing, vendas, finanças e administração.
Seus resultados são alcançados por meio da compreensão dos processos subjacentes e da redução ou eliminação de defeitos e desperdícios. O Six Sigma integra um profundo conhecimento de estatística, engenharia, processo e gerenciamento de projetos.
O termo foi cunhado pela Motorola no início dos anos 80 e usado por outros desde então: GE, Boeing, DuPont, Toshiba, Seagate e muitos outros. Os resultados foram impressionantes, como já relatamos em diversos artigos.
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White Belt Lean Six Sigma[/caption]Quais os benefícios do Six Sigma?
Os benefícios do Six Sigma incluem uma melhor compreensão da mudança dos requisitos dos clientes, melhoria da qualidade e entrega, redução de resíduos, redução de custo, desenvolvimento de produtos e processos mais robustos, aprimoramento da posição competitiva e vantagem competitiva sustentada por meio da melhoria contínua de todos os sistemas empresariais.
Como o Six Sigma se relaciona com a Qualidade?
O Six Sigma é mais abrangente do que as iniciativas de melhoria de processos anteriores, como a Gestão de Qualidade Total (TQM) e a Melhoria de Qualidade Contínua (CQI). O Six Sigma inclui resultados financeiros medidos, usa ferramentas de análise de dados avançadas e usa metodologia e ferramentas de gerenciamento de projetos.
O TQM e a CQI e suas ferramentas básicas de controle de qualidade foram apropriadas na década de 1980 e no início dos anos 90. Conforme implementadas, essas iniciativas visavam o que muitas vezes se referia como "as laranjas mais baixas do pé". Muitas organizações tiveram tais oportunidades de melhoria. Os problemas que foram originalmente alvejados ocorreram como resultado dos desenvolvimentos históricos nessas organizações.
Certas atividades foram realizadas nessas organizações por razões específicas, e continuaram sendo realizadas bem após o seu valor percebido pelo cliente ter diminuído ou desaparecido completamente. Para melhorar esses processos e eliminar esses desperdícios, o TQM (ou CQI) teve como objetivo primordial capacitar indivíduos e equipes para discutir esses pontos em sua própria área ou em fronteiras organizacionais. As ferramentas do TQM (ou CQI) foram fortemente orientadas para brainstorming, comunicação e análise de dados simples.
Quando o Six Sigma começa a sobressair?
No entanto, em meados da década de 1990, a maioria das organizações que adotaram a TQM (ou CQI) ficaram sem "as frutas mais baixas". Os problemas que precisavam ser abordados em seguida não se resolviam por meio da análise de dados simples e exigiam mais investimento e tempo do que o que era visto como apropriado nas atividades de melhoria de processos TQM (ou CQI). Os resultados comerciais significativos já não eram alcançados por meio de iniciativas TQM (ou CQI), e o compromisso organizacional com essas iniciativas chegou ao fim.
Entretanto, o Six Sigma continuou a crescer e prosperar, desde seu desenvolvimento inicial na Motorola em meados da década de 1980, até sua amplamente anunciada adoção pela GE em 1992, e, a sua adoção por muitas outras organizações poderosas desde então.
O Six Sigma e o Gerenciamento de Projetos
O método Six Sigma pareceu ser o próximo passo lógico, já que curou as deficiências do TQM (ou CQI), incluindo medidas de resultados financeiros, utilizando ferramentas de análise de dados adicionais e mais avançadas e usando seleção, avaliação e gerenciamento de projetos, o que foi muito relevante.
Os resultados financeiros claramente mensurados garantiram um compromisso sustentado com a iniciativa por parte dos altos executivos. Aplicação de ferramentas avançadas de análise de dados, como a implantação de função de qualidade (QFD), o design de experimentos (DOE), o modo de falha e a análise de efeitos (FMEA), a análise de regressão, além das ferramentas básicas de análise de TQM (ou CQI), focadas nas preocupações dos clientes e os problemas assegurados foram devidamente analisados. A estrutura organizacional orientada por projetos Six Sigma e o uso de ferramentas apropriadas de seleção, avaliação e gerenciamento de projetos, garantiram que os projetos do Six Sigma atingissem seus objetivos efetivamente.
Como tal, podemos resumir o método de gerenciamento Six Sigma da seguinte maneira:
Six Sigma = TQM (ou CQI) + Foco mais forte no cliente + Ferramentas de análise de dados adicionais + Resultados financeiros + Gerenciamento de projetos
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Gestão de Projetos Introdução[/caption]Qual a base teórica do Six Sigma?
O matemático alemão Carl Friedrich Gauss (1777-1855) desenvolveu a distribuição normal. Verificou-se que esta distribuição se aplicava a muitas características físicas e de processo. Muitas vezes, é usado como uma hipótese subjacente para medições em muitos processos.
A Distribuição Normal indica que um processo tem muitas observações em torno de sua média, e à medida que nos afastamos dela, o número de observações vai caindo. Isso indica que cerca de 68% das observações em um processo estarão dentro de um desvio padrão (um sigma) em cada lado da média, cerca de 95% das observações em um processo estaria dentro de dois desvios padrão (dois sigma) em cada lado da média, cerca de 99,7% das observações em um processo estaria dentro de três desvios padrão (três sigma) em cada lado.
A Teoria do Controle de Qualidade Estatística foi desenvolvida pelo Dr. Walter A. Shewhart, do Bell Labs. Ele publicou em seu livro de 1931, Controle Econômico de Qualidade do Produto Manufacturado, e elaborou-o ainda mais em seu livro, Viewpoint of Quality Control, publicado em 1939, com a assessoria editorial de W. Edwards Deming.
Os gráficos de controle de qualidade, desenvolvidos pelo Dr. W. A. Shewhart, fornecem uma visão do processo característico de interesse ao longo do tempo. Observações, ou meios de amostra são plotados no gráfico. A linha central (CL) do gráfico é a média dos dados, o limite de controle superior (UCL) é definido três desvios padrão acima da média e o limite inferior de controle (LCL) é definido como três desvios padrão abaixo da média. Esses valores são calculados a partir de observações sobre o próprio processo. Portanto, o quadro de controle de qualidade representa a voz do processo.
Uma vez que o Limite de Controle Superior (UCL) é definido três desvios padrão (três sigma) acima da média e o Limite de Controle Inferior (LCL) é definido três desvios padrão (três sigma) abaixo da média, a distância entre UCL e LCL é de seis desvios padrão. Quando o processo está em controle estatístico, o processo é dito ser estável, previsível, consistente ou em controle. Nesse caso, aproximadamente 99,7% dos pontos plotados estarão dentro dos limites de controle. Os restantes 0,3% (ou 0,003, ou 3 por mil) dos pontos plotados estarão fora dos limites de controle: 0,15% acima da UCL e 0,15% abaixo do LCL.
O que é causa comum no Six Sigma?
O gráfico de controle de qualidade permite diferenciação entre variação de causa comum e variação de causa especial.
A variação da causa comum é causada pelo sistema total, incluindo planejamento, design, seleção de equipamentos, manutenção, seleção de pessoal, treinamento, etc. Pode ser referido como variação do sistema, aleatória ou normal. Uma vez que a gerência projeta o sistema e tem autoridade para alterá-lo, geralmente a administração é considerada responsável pela variação do sistema. A variação de causa comum é indicada quando todos os pontos plotados se enquadram nos limites de controle, sem tendências, corridas, ciclos ou padrões especiais.
A variação de causa especial é causada por causas fora do sistema, incluindo erros humanos, acidentes, repartição de equipamentos, etc. Pode ser referido como variação atribuível. Uma vez que esta variação indica uma condição diferente da forma como o sistema ou o processo opera normalmente, geralmente é considerado responsabilidade do trabalhador individual. A variação de causa especial é indicada quando um ponto plotado, ou pontos, se afastam dos limites de controle, ou quando todos os pontos plotados se enquadram nos limites de controle, mas têm tendências, corridas, ciclos e/ou padrões especiais.
O Dr. W. Edwards Deming (1900-1993) desenvolveu a teoria da gestão baseada na melhoria contínua da qualidade, popularizou o uso de métodos de Controle Estatístico de Qualidade e teve um grande impacto na qualidade japonesa e americana e na posição competitiva. A Medalha Deming, divulgada anualmente pelo Comitê Deming da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), continua a ser a maior honra em qualidade no Japão.
Qual a importância de Taguchi?
O Dr. Genichi Taguchi desenvolveu a função Perda, enfatizando a importância de ter uma saída de processo tão próxima do alvo (ou dimensão nominal) quanto a desejada pelo cliente. Ele destacou ainda a importância da redução na variação e popularizou o uso do projeto experimental nos processos de fabricação.
Certos requisitos do cliente podem ser declarados em termos de um Valor de Destino (ou Dimensão Nominal), seus limites de especificação superiores e inferiores. Estes representam a voz do cliente. Integrando a voz do processo com a voz do cliente, obtemos a capabilidade.
E o famoso Gráfico de Controle?
O gráfico de controle representa a voz do processo. Indica se o processo é estável e previsível ou não. No entanto, não indica se o processo é aceitável, adequado ou capaz de atender às especificações e aos requisitos do cliente.
Os estudos de capabilidade de processo combinam a voz do processo com a voz do cliente, engenheiro, designer ou gerente. As medidas de capabilidade de processo, amplamente utilizadas, incluem o Índice de Capabilidade de Processo (Cp) e o Índice de Capabilidade com Correção para não-centralidade (Cpk)
Se o limite de especificação superior e o limite de especificação inferior foram seis desvios padrão (seis sigma) cada um da média, então seis sigma puro seria alcançado com um máximo teórico de 2 partes defeituosas por bilhão.
A convenção de prática de seis sigma é baseada em permitir que a média mova ± 1,5 desvios padrão (1,5 sigma), levando a 4.5 desvios padrão (4.5 sigma) entre a média do processo e o limite de especificação mais próximo. Isso resulta em um máximo de 3,4 partes defeituosas por milhão. Além disso, a convenção prática indica que o máximo é de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO). Isso fornece um requisito menos rigoroso, uma vez que a mesma parte (ou componente, ou item) pode ter múltiplas oportunidades de defeito. Assim, seis sigma é alcançado quando o processo não gera mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Este ainda é um alvo muito heroico para muitas organizações, processos e projetos.
Como se dá o Gerenciamento de Projetos Six Sigma?
Projetos de melhoria da qualidade: o Dr. J. M. Juran sugeriu que a qualidade poderia ser realizada por projeto e de nenhuma outra maneira. Ele desenvolveu importantes conceitos de gerenciamento de qualidade, ferramentas e teve um grande impacto na qualidade japonesa e americana e na posição competitiva.
O Six Sigma adotou a ideia de melhoria do sistema empresarial orientada por projetos. Um projeto Six Sigma tem como objetivo ter uma duração de três a seis meses. O impacto financeiro esperado pelo projeto Six Sigma é de US$ 50.000 a US$ 500.000, com o objetivo de US$ 75.000. Se um projeto de melhoria do sistema empresarial exceder esses objetivos, ele seria dividido em projetos menores para atender a esses critérios.
Os projetos Six Sigma são eleitos cuidadosamente e avaliados rigorosamente para garantir que eles atinjam seus objetivos financeiros.
As Ferramentas de Gerenciamento de Projetos Six Sigma incluem métodos de identificação e seleção de projetos, abordagens básicas de desenvolvimento de equipe, ferramentas básicas de planejamento e controle de projetos e métodos de avaliação de projetos.
Como é a Estrutura organizacional do Six Sigma?
A estrutura de gerenciamento de projetos Six Sigma é centrada no Black Belt. Este é o líder do projeto Six Sigma. O Black Belt trabalha em projetos Six Sigma em tempo integral e pode tocar de quatro a seis projetos por ano. Black Belts são cuidadosamente selecionados e recebem treinamento extensivo na metodologia Six Sigma. Em algumas organizações, essa tarefa dura cerca de dois anos e constitui um marco importante no caminho de carreira do indivíduo atribuído a esse papel.
Os Green Belts são membros da equipe especializada e trabalham em projetos Six Sigma em tempo parcial. Os Green Belts recebem treinamento na metodologia Six Sigma. Algumas organizações se referem a todos os membros da equipe em um projeto Six Sigma como Green Belts e fornecem-lhes o treinamento relevante na metodologia Six Sigma.
Os membros da equipe do projeto trabalham em projetos Six Sigma em tempo parcial.
Master Black Belts são cérebros experientes e atuam como recursos técnicos para Black Belts, Green Belts e outros membros do time.
Os champions são os líderes empresariais estratégicos e táticos da organização. Eles aprovam os contratos do projeto Six Sigma, avaliam o progresso do projeto e asseguram o sucesso dos projetos Six Sigma em suas unidades de negócios.
Como é a Metodologia do Projeto Six Sigma?
A metodologia geralmente aceita para gerenciar projetos Six Sigma inclui as seguintes fases:
- Definir: os objetivos e o escopo do projeto são definidos. Informações relevantes sobre o processo e o cliente são coletadas.
- Medir: os dados sobre a situação atual e as métricas do processo são coletados.
- Analisar: os dados coletados são analisados para encontrar a (s) causa (s) raiz do problema.
- Melhorar: solução (s) para o problema são desenvolvidas e implementadas.
- Controle: as soluções implementadas são avaliadas e os mecanismos são implementados para manter os ganhos, que podem incluir padronização.
Esta metodologia tem sido frequentemente referida por suas iniciais: DMAIC. Alguns sugerem uma fase inicial adicional que pode ser chamada de Reconhecer. Isso ocorreria antes da fase Definir e destinava-se a garantir que as oportunidades e os problemas apropriados sejam devidamente reconhecidos.
Os profissionais do campo de gerenciamento de projetos podem encontrar uma oportunidade valiosa para contribuir e aprimorar a metodologia de gerenciamento de projetos Six Sigma.
Quais sãos as restrições de gerenciamento de projetos Six Sigma?
Cada projeto tem quatro objetivos gerais, que também são as quatro restrições do projeto:
- Âmbito: cada projeto é realizado para completar um determinado escopo de trabalho.
- Tempo: cada projeto precisa ser preenchido em um determinado período de tempo, ou por uma determinada data-alvo.
- Custo: cada projeto precisa ser completado dentro de um determinado custo ou orçamento, em termos monetários ou de esforço.
- Qualidade: cada projeto precisa satisfazer níveis de qualidade especificados.
Existe um forte relacionamento entre escopo e qualidade. Da mesma forma, existe uma forte relação entre tempo e custo. Um projeto pode ser concluído mais rápido por um custo adicional. Existe também uma forte relação entre qualidade e custo. A má qualidade aumenta o custo total do projeto devido ao retrabalho e outros custos de falha. Na verdade, existem fortes relações entre vários parâmetros do projeto. Separamos para estudar e analisar cada um deles cuidadosamente, reconhecendo que cada parâmetro do projeto está relacionado a outros parâmetros do projeto.
Quais as aplicações de gerenciamento de projetos?
A aplicação do método Six Sigma no gerenciamento de projetos pode ter a aparência de um sonho impossível.
Escopo: aplicar o gerenciamento de escopo Six Sigma exigiria uma definição clara de requisitos e gerenciamento de mudanças rigorosas. O risco pode ser que esta aplicação possa inibir a inovação.
Tempo: a aplicação do Six Sigma no gerenciamento do tempo exigiria um melhor agendamento, prazos iminentes, monitoramento cuidadoso do progresso, gerenciamento de riscos e reforçando o gerenciamento de recursos. O risco pode ser que este aplicativo possa incentivar o preenchimento de agendamento adicional e aumentar os estoques.
Custo: a aplicação do Six Sigma no gerenciamento de custos implicaria orçamentos absolutos, reforçaria os controles cuidadosos dos custos e a previsão efetiva. O risco pode ser que esta aplicação possa incentivar o preenchimento de orçamento adicional para aumentar as reservas.
Qualidade: a aplicação do gerenciamento de escopo Six Sigma exigiria metas de qualidade inflexíveis, seleção cuidadosa de padrões e avaliação realista de capacidades. O risco pode ser que esta aplicação possa resultar em problemas de esconder e atribuir culpa por defeitos a outros.
O Six Sigma pode ser alcançado no gerenciamento de projetos?
Há pelo menos um exemplo que já foi alcançado: a maioria das organizações passou pelo projeto de remediação do Ano 2000 (Bug do Mliênio). Milhões de projetos foram realizados com sucesso com poucas falhas.
Imagine se pudermos abordar cada projeto com: objetivos claros, prazos imobilizáveis, apoio inabalável de executivos, recursos suficientes, forte desejo de sucesso em vista do alto risco de falha e alinhamento organizacional geral para garantir o sucesso de cada projeto. Estes quase soam como fatores de sucesso críticos para gerenciamento de projetos.
