Preocupações e Problemas
Muitas coisas nos incomodam. Temos muitas preocupações, mas nem todas as preocupações são problemas. Um problema é definido por algumas metodologias como uma "preocupação" que atende a três critérios:
- Deve haver uma diferença entre o que "deve ser" e o que "é".
- Deve ser um problema presente.
- Deve ter uma causa raiz desconhecida e a causa raiz deve ser eliminada.
Se a nossa preocupação atende aos três critérios, é um problema e precisa de lógica de resolução de problemas para resolvê-lo.
A resolução de problemas é a descoberta e remoção da causa raiz do problema.
Digamos que os retornos de garantia, de acordo com nossos padrões, devem ser inferiores a 50 ppm, mas atualmente são 220 ppm. Este é o número característico 1. É um problema presente, por isso ele atende ao segundo critério, e se não conhecemos a causa, ele atende o terceiro critério. Agora, temos um problema a resolver. Isso parece bastante claro.
Vamos pensar em um exemplo mundano?
Por exemplo, cada vez que você leva seu carro de dez anos de idade para manutenção, o mecânico cobra R$ 200 a mais pelo “trabalho extra” que foi necessário. Isso não deveria acontecer, você deve estar pensando. Então, embora não seja, é, e está acontecendo agora. Mas posso encontrar e eliminar a causa raiz do problema que se manifesta pelos custos extras? Provavelmente não. Portanto, neste caso, sem algumas possíveis ações corretivas em uma causa raiz, não temos um problema. Mas o que fazemos é uma preocupação sob a forma de uma decisão a tomar - ou seja, você compra um carro novo ou continua a pagar pelos reparos?
Por outro lado, e se - em vez de ter altos custos de manutenção agora - você está preocupado com o fato de eles acontecerem no futuro? Neste caso, mesmo que seja uma preocupação, não é uma preocupação presente, então você não tem um problema. No entanto, o que você faz é uma ameaça ou um possível problema futuro.
Então, isso descreve brevemente uma parte fundamental da resolução de problemas, mas o que isso tem a ver com a padronização?
A padronização
A padronização é uma tentativa de obter todas as partes que realizam alguma atividade para realizá-las usando as mesmas habilidades e ações. É uma tentativa de eliminar a variação que existe em qualquer atividade.
Apenas como isso interage com a solução de problemas? Talvez um verdadeiro exemplo ao vivo possa ajudar a esclarecer esta questão.
Por exemplo, o SPC (Statistical Process Control) foi implementado para gerenciar melhor o processo e monitorar a qualidade dos produtos acabados. Esta fábrica fazia lâmpadas de iluminação elétrica. Mais de 1000 lâmpadas eram produzidas por hora e a taxa normal de defeito foi de cerca de 1,1 por cento. Os dados foram registrados por hora em um gráfico de controle P (percentagem de defeito), e o processo foi estatisticamente estável.
Alguns dados a serem analisados
Este processo foi estatisticamente estável e teve variação normal sobre a média de 1,1 por cento de defeitos. Então, às 13 horas, saiu de controle. O que foi realizado sobre a mudança? João, o supervisor, disse: "Nós não fizemos nada porque, embora o processo estivesse fora de controle, o processo melhorou; nossos defeitos diminuíram praticamente nada ".
A ciência do SPC é projetada de modo que, quando um processo fica fora de controle (ou seja, um ponto plotado no quadro de controle está acima do limite de controle superior ou abaixo do limite de controle inferior), sabemos com certeza de 99,73 por cento que o processo tem mudou. É então um requisito de que a causa dessa mudança deve ser encontrada e compreendida. Essas causas têm um nome único na ciência do SPC. Eles são chamados de causas especiais de variação, falamos sobre isso nos nossos cursos de Green Belt e Black Belt.
Então, se a causa especial criou uma mudança indesejável (neste exemplo, isso seria para que os defeitos aumentassem e, portanto, o ponto plotado seria acima do limite de controle superior), você então tem um problema a ser resolvido. No entanto, se a causa especial criar uma mudança desejável, como neste caso, a ação adequada é padronizar.
Neste caso, existem várias soluções possíveis para esse problema. No entanto, o lógico, consistente com os objetivos da Companhia naquela época, era ir a uma única fonte de placas de circuito e comprar apenas placas do fornecedor C. Um pouco mais sobre isso mais tarde.
Por que João tratou a mudança de forma incorreta?
Quando um processo fica fora de controle, significa que o processo mudou. Bem, a entropia sendo o que é, a mudança geralmente é ruim, sob a forma de deterioração. Nos últimos meses, desde que começaram com o SPC, João passou tanto tempo perseguindo as causas profundas de problemas em que a mudança ocorreu na direção "indesejável" que ele compreensivelmente ignorou essa "avalanche de diamantes" que foi dada para ele. Nesse caso, a mudança indicou que alguma mudança desejável ocorreu.
Então João investigou o processo para encontrar a causa raiz da mudança ... e o que encontrou foi incrível.
Esta linha tinha três fornecedores diferentes de placas de circuito, que devemos chamar os suprimentos A, B e C. A mudança de processo que foi observada na tabela de controle coincidiu com o minuto (levando em consideração o tempo de execução) quando um novo lote de placas de circuito foi introduzido na linha. Essas placas foram fabricadas pelo fornecedor C.
O famoso Cpk
Após uma investigação mais aprofundada, descobriu que todos os três fornecedores atendiam a todos os padrões de qualidade, mas as colocações de buracos nos painéis do fornecedor C tinham um Cpk (Índice de Capacidade de Processo) de 2,2, enquanto os Cpks para o fornecedor A e B eram 1,37 e 1,43, respectivamente. Descobrimos que, embora todos os três fornecedores preenchessem o padrão mínimo de Cpk> 1,33, o fornecedor C era um fornecedor de qualidade superior. Como dois fornecedores mal conheciam as especificações e isso criou mais de 1 por cento de sucata, é lógico concluir que a especificação era muito ampla e deveria ser reduzida. No entanto, esse não era o nosso problema - pelo menos não nesse momento específico.
Descobrimos a causa raiz desse "efeito desejável": a mudança para o fornecedor C causou a redução de defeitos. Esta redução de defeitos não foi um problema, uma vez que não foi um efeito indesejável. Em vez disso, foi apenas uma mudança que era inesperada. Então nosso plano era padronizar o fornecedor C.
Como a padronização é semelhante à resolução de problemas?
Tanto na resolução de problemas como na padronização, é necessário encontrar e eliminar as causas raiz da variação. Consequentemente, as habilidades necessárias para uma boa resolução de problemas se sobrepõem quase 100 por cento com as habilidades de padronização.
Um pouco mais para nossa diversão!
João, tendo sido sustentado pelo conhecimento de que podíamos reduzir os defeitos, 1 por cento, simplesmente, através de fontes únicas de nossas placas de circuitos para o fornecedor C, era energizado. Você vê, a empresa estava tentando implementar um sistema de gerenciamento de tipo Deming, e o Ponto No. 4, dos 14 Pontos de Gestão do Dr. Deming, tem que ver com o desenvolvimento dos fornecedores e as fontes únicas de fornecimento. João estava excitado além da crença, e a primeira coisa que ele fez foi calcular os ganhos possíveis. Excederam US $ 1.000.000 / ano para as perdas de qualidade sozinhas.
Em seguida, investigou um pouco esse fornecedor. Ele descobriu que o fornecedor C era relativamente novo para a empresa, mas também era o fornecedor de baixo custo para este conselho. Uau! Mais ganhos potenciais. Mais alto do que uma pipa e cheio de energia nova, João entrou em contato com o departamento de compras e descobriu o seguinte:
Seu objetivo era ir a uma única fonte de abastecimento.
Embora o fornecedor C seja o fornecedor de baixo custo, eles já foram eliminados. No futuro, as placas seriam fornecidas somente por A e B.
Bem, não muito desencorajado, João entrou em contato com o gerente do departamento central de compras. Ele confirmou o que João já havia sido informado. Ao questionar esse gerente, João achou que a decisão havia sido tomada, e nenhuma quantidade de dados ou lógica impediria a compra. O fornecedor C estava fora; A e B estavam dentro. João argumentou por tanto tempo que quase perdeu seu emprego por isso. Mas o fornecedor de qualidade superior de baixo custo foi eliminado e precisamos encontrar outra maneira de eliminar esses defeitos.
Os desdobramentos do posicionamento
Nunca descobriu-se por que essa decisão foi tomada dessa maneira, mas o gerente geral da fábrica apenas balançou a cabeça e disse que não o surpreendeu. Ele continuou a explicar que eles tinham problemas semelhantes no passado, nada tão claro quanto isso, mas no passado havia pouco que eles podiam fazer - assim como neste caso particular. Posteriormente, aprendemos que esta facilidade era estritamente um centro de custo e todo o abastecimento, custos e métricas de matérias-primas foram gerenciados no escritório Central.
Este exemplo, mais do que a maioria dos exemplos, aponta a futilidade e a natureza destrutiva do controle centralizado levado ao extremo. Nós transformamos a instalação de fabricação para operar com sistemas de puxar usando células operando em takt, e era muito Lean por qualquer medida. Do ponto de vista da fabricação, foi um grande sucesso. No entanto, não era surpreendente que, dois anos depois, eu estivesse na frente, dizendo adeus a muitos bons trabalhadores, já que esta facilidade estava fechada. Você vê, embora tenha sido um sucesso de fabricação, foi uma falha no negócio.
O aviso no jornal dizia que eles estavam mudando as instalações para a China para aproveitar o mercado de trabalho de baixo custo lá. Este produto era vendido por cerca de US $ 17 e teve menos de $ 0.12 mão de obra direta no custo de produção.
Bom, neste artigo discutimos as semelhança entre a Solução de Problemas e a Padronização. Além de comentarmos sobre um exemplo prático. Se quiser a aprender mais sobre as ferramentas apresentadas e sobre solução de problemas e padronização não deixe de acessar nosso cursos de White Belt, Green Belt e Black Belt, além do Lean.
