Como trabalhar em equipe em Projetos Lean Seis Sigma?

O que é uma equipe Lean Seis Sigma?

Equipe: quando um time de Green Belts e Black Belts, durante um projeto Seis Sigma, vai da fase DEFINE para a MEASURE, muitas vezes a tensão aumenta. Costumamos dizer que eles passam da discussão para a confusão. A equipe começa a discutir o que deve ser medido e quem deverá fazê-lo.

O contrato (Project Charter) do projeto Six Sigma começa a ser posto à prova, pois alguns membros começam a se questionar o que o Champion, ao aprova-lo, queria dizer com ele. Outros, desandam a reclamar que o processo de coletar os dados está interferindo no resultado do seu trabalho verdadeiro, afinal de contas, ele não é pago para trabalhar e não fazer projetos. As tarefas de cada um ficam sempre “em andamento” e os prazos começam a estourar. Alguns membros deixam de ir às reuniões.

Para o líder da equipe, esta é a fase de “tempestade” que frequentemente torna-se um pesadelo. Ainda bem, que isto é apenas uma fase natural da evolução da equipe e, se gerenciada da maneira apropriada, poderá fortalece-lo no longo prazo. Conhecer os estágios naturais do desenvolvimento de uma equipe pode preparar o líder para passar incólume pela fase de medição do processo. Um líder avisado vale por dois.

Para facilitar sua passagem, nossos Green Belts e Black Belts, por esta fase, preparamos 6 dicas. Se seguindo-as, tirará a fase MEASURE de letra, apesar da angústia inevitável que ela irá gerar.

Quais são as dicas para uma equipe?

Não entre em pânico

Os membros da equipe começarão a dar sinais de impaciência, irritação e raiva a medida que eles forem se tocando que o problema que eles trabalharão para solucionar não irá se resolver num passe de mágica. Não ignore essas emoções ou tenta suprimi-las por meio das regras básicas de trabalho em equipe.

Reconheça que a fase de tempestade é um estágio natural do trabalho em equipe. E, um sábio Black Belt irá liderar a discussão do ciclo de evolução de uma equipe: formação – tempestade – normalização – desempenho na primeira reunião com o time. É a melhor coisa nivelar o conhecimento de todos para que eles saibam que esta fase é normal e passando bem por ela, o resultado virá.

Reconheça que a tempestade reflete um estágio de alta energia

As fortes emoções associadas com a tempestade vêm do desejo de se fazer um grande trabalho, de melhorar, de fazer algo e não somente falar. A equipe irá precisar dessa energia depois, na hora de coletar e analisar dados, e na hora de construir e implantar as mudanças. O líder da equipe deve reforçar ao time que o DMAIC funciona, mas só se aplicado corretamente. Revise o plano original e divulgue cada progresso, por menor que seja.

Solucionar os problemas óbvios e elimine todos os processos que claramente não agregam valor aos clientes

Equipe precisam ser cuidadosas para não apenas mexerem no problema, e acabarem criando problemas maiores. Porém, não há a necessidade de esperar semanas ou meses se há um problema óbvio do tipo “ver e agir”, que pode ser resolvido rapidamente. Estes ganhos rápidos são arriscados, pois você ainda não tem uma visão geral do problema, mas as equipes se motivam com estas pequenas vitórias. Equipes motivam-se mais com pequenos resultados do que grandes discursos.

Esteja certo de que todos na equipe tenham uma função clara em cada reunião e uma lição de casa para fazer entre as elas

Mãos vazias são combustível incendiar a tempestade. No DEFINE, os membros precisam entrevistar os clientes e traduzir suas vozes em requisitos mensuráveis. Eles também precisam confirmar que o SIPOC é realmente condizente com o que ocorre no processo. Mesmo as regras básicas precisam de discussão e refinamentos. Há muito o que se fazer nas reuniões iniciais. Garanta que não haverá nenhum membro do grupo que não tenha nada para fazer, salvo criticar o trabalho dos outros.

Tenha certeza de educar ou treinar os membros do grupo no que se espera deles

Um pouco da tempestade vem da mera incerteza ou ignorância do que eles precisam fazer. Os membros da equipe precisam ser treinados para fazerem suas tarefas. Mesmo os mais inteligentes White Belts, Yellow Belts ou Green Belts, podem sentirem-se inseguros frente o desconhecido.

Como trabalhar em duplas?

Explore o poder da parceria em toda oportunidade. Forme pares com pessoas que tenham habilidades complementares. Trabalhar em pares irá ajudar os membros manterem-se honestos com os prazos, para não prejudicar o colega.

Se falar sobre a fase de tempestade o deixa nervoso sobre ocupar o papel de líder ou membro da equipe, devo lembra-lo que todo o time costuma sair fortalecido desta fase. E você, como referência que será nos projetos de melhoria que trabalhará em sua empresa, deverá ter 5 princípios básicos em mente.

• Metas claras, plano de ação, papéis bem definidos em seu Contrato de Melhoria.


• Boas diretrizes de comunicação nas suas regras básicas.


• Ferramentas para chegar às decisões na fase IMPROVEMENT.


• Processos estruturado para atacar o problema, DMAIC.


• Conhecimento do ciclo de evolução natural das equipes, que vão da formação ao desempenho.

Com estes princípios básicos estabelecidos, não tema a fase de tempestade da equipe. Como um sábio professor dizia: Dentro de qualquer nuvem negra, há uma nuvem mais escura ainda. Continue firme, porque em algum lugar, haverá uma nuvem bem clarinha.

 Como resolver conflitos?

Conflitos entre times: quem já foi gerente ou comandou um time de pessoas já deve ter se deparado com a seguinte pergunta: o que é uma equipe? Como assim é nossa primeira resposta. Caso insistam, ficamos um pouco atordoados com a pergunta e respondê-la não costuma ser fácil. Vamos discutir um exemplo que deixará mais tangível este tipo de discussão. Conflitos entre times da mesma equipe não são coisas fáceis de se resolver.

Uma vez, um grande amigo meu, disse-me estar enfrentando uma série de dificuldades com sua equipe. Tal dificuldade, segundo ele, advinha do fato de possuir dois times que tratavam de áreas parecidas, mas diferentes. Não consegui compreendê-lo a priori, mas com um pouco de papo ficou claro qual a dificuldade que ele encontrava: como fazer dois times que trabalham em áreas diferentes comportar-se como uma grande equipe?

Quais são os tipos de conflitos na equipe?

Para responder a esta pergunta, temos de lançar mão de alguns conceitos sobre equipe. O primeiro deles, para mim, é sobre o objetivo. Qual é o objetivo da equipe? Sei que neste caso, cada uma das áreas sob meu amigo, tinham objetivos diferentes. Uma das áreas era focada no desenvolvimento de novos processos e aplicações tecnológicas e a outra, na manutenção da operação em boas condições. Diante deste cenário, os dois times não se consideravam da mesma equipe e conversas de corredor começaram a surgir, mostrando para meu amigo que a coisa não estava bem.

Diante disto, o que fazer? Para resolver este dilema, meu amigo utilizou os ensinamentos do seu green belt para tal. A primeira coisa que ele fez foi responder a primeira questão para a área toda, ou seja, para os dois times. O que queremos realizar? Esta foi a pergunta que todos responderam e assim, os dois times começaram a entender que apesar das diferenças no trabalho, para alcançar o sonho da área, os dois precisariam cooperar.

Depois de responder a primeira questão, partiram então para segunda. Como saberemos se a mudança é uma melhoria? Para isto, tiveram de registrar sua árvore de indicadores e ao fazê-lo, encontraram KPIs que só seriam alcançados se as duas áreas trabalhassem juntas. Por mais “cool” que a área de desenvolvimento poderia parecer se comparada a outra, ambos viram que sem a sustentabilidade garantida pelo outro time, não haveria alcance das metas. Neste momento, meu amigo me disse que a coisa mudou. Além de saber que agora uma área dependia da outra, com a segunda questão eles começaram a medir o quão perto estavam. O afastamento entre as equipes não era mais medido pelas conversas de corredor, mas sim por indicadores pré-definidos e acompanhados.

Como motivar a equipe?

Uma empresa colocou uma meta agressiva para a redução do seu número de itens refugados. E, para que as metas fossem atingidas, contratou uma campanha de endomarketing para motivar seus funcionários. A ideia dos administradores era que com uma meta agressiva e uma boa campanha de motivação, o resultado não vir era algo impossível.

Porém, como aos olhos dos funcionários a meta era algo impossível, a campanha acabou não resultando em nada mais que medo e desconfiança por parte deles, em relação à administração central.  Com isto, Deming relata seis consequências que um endomarketing aliado a uma meta numérica impossível traz a empresa. São elas:

1. As metas não são alcançadas


2. Aumentam as variações presentes nos processos da empresa


3. Aumenta a proporção de itens com defeito


4. Aumentam os custos


5. A força de trabalho desanima e desmotiva


6. Desrespeito geral pela administração

 Neste post, não pretendo argumentar contra os cartazes ou contra as metas. Pessoalmente, acho a meta uma coisa importante. Sempre tive metas na minha vida acadêmica e na minha vida profissional, mas metas minhas, cujos prazos eu estabeleci para atingir objetivos que me interessavam. O problema, na verdade, acontece quando o projeto possui metas numéricas, estabelecidas por outras pessoas e desacompanhadas de orientações sobre como alcança-las. Estas sim, não muito nocivas à organização.

Repito: uma empresa precisa ter objetivos, como firmeza de propósito e aperfeiçoamento continuado. Menos discurso e mais ação. Isto é o que pregamos em todos os nossos projetos. Chega de consultorias que adoram enrolar o cliente, utilizando-o como fonte mensal de renda. E chega também, de palestras motivacionais persuasivas. Responsabilizar as pessoas não adianta. O que funciona é MÉTODO, OBJETIVO e muito trabalho. Seja prático e entregue ao seu colaborador um método eficaz para ele trazer resultado. Após a entrega do método, trabalhe para retirar os obstáculos do caminho dele. Tenho certeza de que assim, a META é atingida facilmente.

Como medir o desempenho da equipe?

Por último, depois de um objetivo claro e indicadores compartilhados, falta apenas à equipe definir quais mudanças poderão desenvolver. Para isto, meu amigo realizou vários workshops em conjunto e assim, os times que antes trabalhavam separados, começaram a trabalhar como uma equipe. Mesmo com atividades de caráter distintos, a equipe agora trabalhava por um mesmo objetivo. Esta é a causa dos conflitos entre times.

Numa família há o pai e mãe. Cada um é único, com atividades diferentes desempenhadas de maneira singular. Porém, ambos formam, junto com os filhos, uma família. E a família tem objetivos que todos os membros compartilham e se esforçam para alcançar. Na equipe do meu amigo aconteceu a mesma coisa.

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