Como criar uma organização orientada por objetivos?
Anjan V. Thakor e Robert E. Quinn em seu artigo na Harvard Business Review descobriram que poucas empresas são orientadas por objetivos. Essa é uma dura verdade para reconhecer. Se, como muitos executivos, você está aplicando a lógica econômica convencional, você vê seus funcionários como agentes de interesse próprio e projeta suas práticas e cultura organizacionais de acordo com sua visão, e isso não deve estar valendo a pena como você esperava.
Então você agora tem uma escolha: você pode dobrar essa abordagem, supondo que você só precisa de mais ou controles mais rígidos para alcançar o impacto desejado. Ou você pode alinhar a organização com um propósito mais autêntico que cruza com seus interesses comerciais e ajuda a orientar suas decisões. Se você conseguir fazer o segundo, seu pessoal tentará coisas novas, entrará em aprendizado profundo, correrá riscos e fará contribuições surpreendentes.
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Muitos executivos evitam trabalhar no propósito de suas empresas. Por quê?
Porque desafia o que aprenderam na escola de negócios e, talvez, na experiência subsequente: que o trabalho é fundamentalmente contratual e que os funcionários procurarão minimizar os custos e esforços pessoais.
Essas não são necessariamente suposições erradas - na verdade, descrevem o comportamento em muitos ambientes razoavelmente bem. No entanto, eles também constituem uma profecia autorrealizável. Quando os gerentes veem os funcionários dessa maneira, eles criam os mesmos problemas que esperam.
Mas como os colaboradores enxergar os objetivos?
Os funcionários escolhem responder principalmente aos incentivos descritos em seus contratos e aos controles impostos a eles. Consequentemente, eles não apenas deixam de ver oportunidades, mas também experimentam conflitos, resistem ao feedback, têm um desempenho inferior e estagnam-se pessoalmente. Assim, os gerentes, acreditando que suas suposições sobre os funcionários foram validadas, exercem ainda mais controle e confiam ainda mais em incentivos extrínsecos.
Os funcionários, então, concentram-se estritamente em alcançar essas recompensas, normalmente às custas de atividades que são difíceis de medir e frequentemente ignoradas, como orientação de subordinados e compartilhamento de melhores práticas. Valores e objetivos abrangentes tornam-se palavras vazias. As pessoas fazem apenas o que têm que fazer. Os resultados ficam aquém das expectativas e os gerentes reprimem ainda mais.
No artigo, os autores fornecem uma estrutura que pode ajudar os gerentes a sair desse ciclo vicioso. Quando um propósito autêntico permeia a estratégia de negócios e a tomada de decisões, o bem pessoal e o bem coletivo se tornam um. A pressão positiva dos colegas entra em ação e os funcionários são reenergizados. A colaboração aumenta, o aprendizado acelera e o desempenho sobe. Veremos como você pode desencadear uma cadeia de eventos semelhante em sua organização, aproveitando exemplos de várias empresas.
Como fazer sua organização se orientar por objetivos?
Quando as organizações abraçam o propósito, muitas vezes é porque uma crise obriga os líderes a desafiar suas suposições sobre motivação e desempenho e a experimentar novas abordagens. Mas você não precisa esperar por uma situação terrível. A estrutura que desenvolvemos pode ajudá-lo a criar uma organização orientada por objetivos quando você não estiver lá. Ele permite que você supere a maior barreira para abraçar o propósito - a visão "transacional" da motivação dos funcionários - seguindo oito etapas essenciais.
Imagine uma força de trabalho inspirada.
Segundo os economistas, todo empregador enfrenta o “problema principal-agente”, que é o modelo econômico padrão para descrever as relações de uma organização com seus trabalhadores. Aqui está a ideia básica: o principal (o empregador) e o agente (o empregado) formam um contrato de trabalho.
O agente é avesso ao esforço. Por uma certa quantia de dinheiro, ele ou ela entregará uma certa quantidade de trabalho, e não mais. Como o esforço é pessoalmente dispendioso, o agente tem um desempenho inferior ao fornecer a menos que o diretor coloque em prática incentivos contratuais e sistemas de controle para contrariar essa tendência.
Este modelo impede a noção de uma força de trabalho totalmente engajada. Uma maneira de mudar essa percepção é expor os líderes a exceções positivas à regra.
Imagine um funcionário orientado por objetivos. Em vez de minimizar o esforço como um "agente" típico, ele toma posse. O fato de que pessoas como ele existam é importante. Quando os executivos de coaching sobre como fazer o propósito trabalham em suas organizações, costuma-se dizer a eles: "Se é real, é possível". Se você puder encontrar um exemplo positivo - uma pessoa, uma equipe, uma unidade que excede as normas - você pode inspirar os outros. Procure a excelência, examine o propósito que impulsiona a excelência e, em seguida, imagine-a imbuindo toda a sua força de trabalho.
Descubra o propósito.
Em uma empresa global de petróleo, uma vez aos autores reuniram-se com membros de uma força-tarefa solicitada pelo CEO para trabalhar na definição do objetivo da organização. Eles entregaram um documento representando meses de trabalho; articulou um propósito, uma missão e um conjunto de valores. Foi dito a eles que não tinham poder - a análise e o debate deles produziram apenas platitudes.
Os membros da força-tarefa usaram apenas as cabeças para inventar um propósito maior, destinado a capturar os corações dos funcionários. Mas você não inventa um propósito maior; já existe. Você pode descobrir isso por meio da empatia - sentindo e compreendendo as necessidades mais profundas da sua força de trabalho. Isso envolve fazer perguntas provocativas, ouvir e refletir.
Reconheça a necessidade de autenticidade.
O objetivo tornou-se um tópico popular. Até mesmo os líderes que não acreditam nele enfrentam pressão dos membros do conselho, investidores, funcionários e outras partes interessadas para articular um objetivo maior. Isso às vezes leva a declarações como a produzida pela força-tarefa na companhia de petróleo. Quando uma empresa anuncia seu propósito e valores, mas as palavras não governam o comportamento da liderança sênior, elas soam vazias. Todos reconhecem a hipocrisia e os funcionários se tornam mais cínicos. O processo faz mal.
Alguns CEOs entendem intuitivamente esse perigo. Na verdade, um deles disse à equipe de liderança sênior que ele não queria fazer um trabalho de propósito, porque as organizações são sistemas políticos e a hipocrisia é inevitável. Sua declaração ilustra um ponto importante: a suposição de que as pessoas agem apenas por interesse próprio também é aplicada aos líderes, que são frequentemente vistos como dissimulados se alegam outras motivações.
Um membro da equipe respondeu: “Por que não mudamos isso? Vamos identificar um propósito e um conjunto de valores e vivê-los com integridade”. Esse comentário sincero perfurou o ceticismo existente e a equipe avançou.
Se o seu propósito é autêntico, as pessoas sabem, porque ele conduz todas as decisões e você faz coisas que outras empresas não aceitariam, como pagar as famílias dos funcionários mortos. Muitas vezes uma organização descobre seu propósito e valores quando as coisas estão indo mal - e que sua verdadeira natureza é revelada pelo que seus líderes fazem em tempos difíceis. Você julga as pessoas não pelo quanto elas dão, mas pelo quanto elas deixam depois de dar.
Transforme a mensagem autêntica em uma mensagem constante.
Quando os autores falaram com o CEO de uma empresa global de serviços profissionais sobre como construir uma organização orientada por objetivos, sua primeira pergunta foi "Quando eu terminarei?"
Respondeu-se contando uma história sobre outro CEO, que estava tentando transformar sua empresa de construção por um ano. Ele mostrou seu plano e perguntou a opinião. Foi dito a ele que ele merecia um A–. Por que não foi um A? Depois de dar discursos por um ano, ele achou que estava acabado - mas seu pessoal estava apenas começando a ouvir sua mensagem. Ele precisava continuar esclarecendo o propósito da organização enquanto fosse CEO. Quando ouviu isso, ele afundou na cadeira.
Quando um líder comunica o propósito com autenticidade e constância, os funcionários reconhecem seu compromisso, começam a acreditar no propósito em si e a reorientá-lo. A mudança é sinalizada a partir do topo e, em seguida, desdobra-se a partir do fundo.
Estimular a aprendizagem individual.
A lógica econômica convencional tende a confiar em motivadores externos. No entanto, à medida que os líderes adotam um propósito mais elevado, eles reconhecem que a aprendizagem e o desenvolvimento são incentivos poderosos. Os funcionários realmente querem pensar, aprender e crescer.
Transforme os gerentes de nível médio em líderes orientados por objetivos.
Para construir uma força de trabalho inspirada e comprometida, você precisará de gerentes de nível médio que não apenas conheçam o propósito da organização, mas também se conectem profundamente com ela e lidem com o poder moral. Isso vai muito além do que a maioria das empresas pede ao pessoal de nível médio.
Considere a KPMG, uma cooperativa contábil com milhares de parceiros. Durante décadas, esses parceiros abordaram a liderança como a contabilidade. Eles foram cuidadosos em suas observações, exatos em suas avaliações e cautelosos sobre suas decisões, porque esse era o tom cultural definido no topo. Os líderes seniores não estavam inclinados a se emocionar com os ideais e nem os parceiros. Como resultado, os funcionários de todos os níveis tendiam a fazer apenas melhorias incrementais e seguras.
Mas a KPMG passou por uma transformação. A empresa começou a explorar a noção de propósito. Pesquisando sua história, seus líderes ficaram surpresos ao descobrir que ela havia feito muitas contribuições significativas para grandes eventos mundiais. Depois de conduzir e analisar centenas de entrevistas com funcionários, eles concluíram que o objetivo da KPMG era ajudar os clientes a “inspirar confiança e fortalecer a mudança”.
Essas cinco palavras evocaram um sentimento de reverência na empresa, mas os principais executivos da KPMG evitaram a tentação de transformá-los em um slogan de marketing. Em vez disso, eles decidiram conectar todos os líderes e gerentes ao propósito. Eles começaram falando abertamente sobre seu próprio senso de propósito e significado.
Quando isso teve impacto, eles reconheceram que os parceiros precisavam fazer o mesmo com suas equipes. Quando a gerência sênior compartilhava essas expectativas, os parceiros estavam abertos a eles, mas não se sentiam preparados para enfrentá-las. Assim, a firma de contabilidade investiu em um novo tipo de treinamento, no qual os parceiros aprenderam como contar histórias convincentes que transmitiam seu senso de identidade pessoal e propósito profissional.
Embora a aplicação desse treinamento fosse difícil - era uma questão real para especialistas em investimentos, imóveis, impostos, consultoria de risco e assim por diante -, a cultura mudou. Hoje, os parceiros comunicam seus propósitos pessoais a suas equipes e discutem como se relacionam com suas vidas profissionais e com a razão de ser da organização. Ao fazer isso, eles estão modelando uma vulnerabilidade e autenticidade que ninguém esperava ver nos níveis intermediários dessa empresa de contabilidade.
Conecte as pessoas ao propósito.
Uma vez que os líderes no topo e no meio tenham internalizado o propósito da organização, eles devem ajudar os funcionários da linha de frente a ver como eles se conectam com suas tarefas do dia-a-dia. Mas um mandato de cima para baixo não funciona. Os funcionários precisam ajudar a impulsionar esse processo, porque é mais provável que o propósito permeie a cultura, moldando o comportamento mesmo quando os gerentes não estão lá para observar como as pessoas estão lidando com as coisas.
Depois que a transformação geral da empresa criou raízes, as pesquisas mostraram que o orgulho dos funcionários pelo trabalho aumenta, e as pontuações de engajamento alcançam níveis recordes. A KPMG, por exemplo, acabou por subir 31 posições, para o número 12, na lista das 100 Melhores Empresas para Trabalhar da Fortune, tornando-se a mais bem classificada das Quatro Grandes. O recrutamento melhorou e, à medida que o volume de negócios diminuiu, os custos caíram.
Libere os energizadores positivos.
Toda organização possui um pool de agentes de mudança que geralmente não é explorado. Nós nos referimos a este pool como a rede de energizadores positivos. Espalhe aleatoriamente em toda a organização pessoas maduras e voltadas para o propósito, com uma orientação otimista. Eles naturalmente inspiram os outros. Estão abertos e dispostos a tomar iniciativas. Uma vez alistados, eles podem ajudar em todas as etapas da mudança cultural. Essas pessoas são fáceis de identificar e outras confiam nelas.
Quando os funcionários julgam que o propósito é autêntico, as pontuações de engajamento aumentam. Muitas vezes há outro benefício, como ilustra a experiência de um diretor de recursos humanos.
Depois de estabelecer uma rede de estimulantes positivos em uma grande empresa de serviços profissionais, ele disse que se sentia sobrecarregado - de um jeito bom - pelo interesse e pelo comprometimento das pessoas que reunira. Eles eram um recurso incrível que, até agora, não havia sido reconhecido por completo.
Eles se importavam tanto quanto o diretor com o propósito da organização e faziam com que os colegas a adotassem. Ele disse: "Eu não me sinto mais sozinho".
Como orientar a organização para os objetivos?
Embora um propósito maior não garanta benefícios econômicos, os autores veem resultados impressionantes em muitas organizações.
Assim, o propósito não é apenas um ideal sublime; tem implicações práticas para a saúde financeira e competitividade da sua empresa. As pessoas que encontram significado em seu trabalho não acumulam sua energia e dedicação.
Eles os dão livremente, desafiando as suposições econômicas convencionais sobre o interesse próprio. Eles crescem em vez de estagnar. Eles fazem mais - e fazem melhor. Ao entrar nesse poder, você pode transformar uma organização inteira.
